任正非无法复制，华为成功逻辑你可以复制

　2015年，华为公司营业收入3950亿元，2016年上半年业绩比去年同比增长超过40%。华为又一次吸引了大家的目光，现在，华为已是中国许多企业心中的标杆。然而华为只有一个，任正非也只有一个，我们无法复制，华为的成功，我们学得会吗？尤其是一个中小企业应该学什么？学得会吗？

　　答案是肯定的——学得会！这是2013年，一个中小企业问如何学习华为之后，我做了一个小时的演讲，根据演讲内容修改形成。

　　毫无疑问，华为是一个伟大的企业，华为只有一个，任正非也只有一个，我们无法复制，华为的成功，我们学得会吗？

　　可以！尽管我们无法复制华为，但是可以复制成功！

　　我们不需复制华为，复制，形似神不是；我们更不可能复制现在的华为，而是要学习走在世界级企业路上的华为，学习华为在成长路上的成功逻辑。只有领会成长路上的成功逻辑，才能真正复制成长，成长就是成功！

　　那么华为成长为世界级企业的成功逻辑是什么呢？

　　华为成长的成功逻辑最核心点就是“活下去”。听一位老师讲，当国内一位德高望重的经济学家问任正非，华为的战略是什么，任正非沉吟半晌，说出这三个字——活下去！

　　“活下去”再普通不过，但只要能活下去，持续活下去，那就是伟大！甚至我理解，华为一直追求全球领先，从某种角度讲，不是想成为世界第一，而是因为害怕死亡，只有超越所有。

　　很多企业，要么是成功后的自负，要么是无法管理自己的贪婪，缺乏对“死亡”的恐惧，盲目扩张，结果机会变成陷阱。要么太过迷信一些新颖概念，一些“商业模式”，一些“超前”的产业，将概念当成了法宝，在没有想清楚市场空间是否足够大,是否有成长性，客户是谁？解决客户什么痛点，客户为什么向我们购买,让客户接受的成本, 是否有良好的利润空间,客户为什么向我们购买而不是竞争对手，资金是否能够平衡等等这些基本的ABC问题，就一个猛子扎进去，有的就碰在石头上！

　　所以华为认为——他们要选择深海肥田，只有大市场才能孕育大企业；他们要顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势；他们要抓住机遇，以压强原则配置资源，重点突破，首先集中资源于研发，获得产品技术和性能价格比的领先优势，然后采取席卷式营销，在最短的时间里形成效益和现金流，形成健康的投入、产出正反馈的良性循环。

　　为什么要这样？是因为首先要活下去！

　　“活下去”是任正非内心深处最根本的原则。不仅如此，我认为，“活下去”是衍化出他一系列经营管理原则的原点，而由此衍化出这一系列的经营管理原则，正是华为成功的最基本的逻辑。

　　这些经营管理原则，概括来讲，就是五句话：

　　事业上：理想主义；

　　发展上：“机会主义”；

　　经营上：市场主义；

　　管理上：绩效主义；

　　团队上：狼群主义。

　　一、事业上：理想主义

　　“活下去”是很现实的，但活下去，首要解决活下去的意义。如果没有清晰活下去的意义，就缺乏了活下去的牵引力。任正非说，既要谈理想，也要谈利益——这大概是华为能够成功最为凝练的经验。

　　华为的理想是什么呢？华为的理想是“十年后，通信行业三分天下有其一”；华为的理想是“成为世界级领先企业”；华为的理想是“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”；华为的理想是“以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”

　　不要忽视理想，那些伟大的企业都有“利润之上的追求”，理想让员工的工作产生使命感、产生内驱力、产生持续的激情。理想是实实在在的，要贯穿到所有的经营管理工作中，比如，华为有一年某区域的销售增长率是80%，业绩在公司也是前列，但当年的考核是待改进，因为什么？因为在该地区爱立信当年的业绩增长了200%。华为的理想要成为世界级企业，就要对标世界第一，爱立信是世界第一，华为对标世界第一，都朝着超越世界第一去努力，自然就成了世界第一了。

　　当然，不能只谈理想，“打土豪、分田地”的实质是明确分田地的理念和机制，让大家一门心思去“打土豪”。否则，打土豪时，想着怎么分田地，怎么讨价还价，就破坏了整个组织的凝聚力。

　　一个没有理想只有利益的组织是一个不可持续的组织，一个只有理想，而没有利益的组织是一个无法存活的组织。

　　发展上：“机会主义”

　　要活下去，必须不断有增长的机会。我们经常说，一个企业要有战略，我们也经常批评企业说，很多企业老是机会主义，没有进入战略状态，但机会主义不等于否定机会，恰恰是存在很多时候在思考战略的时候忘记了一个最根本的问题，战略的源头是“机会”，而且是企业看得见，抓得着的机会。战略为什么落不了地，战略为什么找不到突破口，很多时候，是过多地关注于战略的未来性、系统性，而战略是走出来的，迈开的第一步，就是走向未来的现实机会是什么。

　　就如任正非在一次产品战略规划办的内部会议上，针对 “博士”们过于前瞻的研究时说：“我们的战略规划办，是研究公司3~5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……”

　　华为在谈到发展的时候，明确说道：“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。”

　　为什么将“机会”放在源头？华为是不是一个彻头彻尾的机会主义者？华为不是没有战略，他的战略思维很清晰，业务范围，基本目标，成长领域、成长牵引、成长速度、成长管理、经营方向、经营模式、资源配置等等。华为将“机会”放在源头，这恰恰是战略的源头，同时也是“活下去”的要求。看不见机会，整合人力、财力资源干什么呢？只能徒增成本、风险和内部消耗。就像看不见新的山头，然后招兵买马，购买枪支弹药，这些兵马要攻什么山头，炮弹往哪里炸呢？如果没有明确的新增山头，最终的结果是什么——原来的山头会被挤爆，成本上升，内耗增加，“活下去”的风险加大！

　　因此，为了“活下去”，华为在发展上可以说是“机会主义”原则。发展战略一定是要着眼于现实，着眼于看得见的机会，着眼于看得见的“增长的山头”！

　　（当然，现在华为已站在世界的巅峰，以前的机会是跟着世界第一，超越世界第一，现在是进入战略无人区，是要自己引领未来，引领整个产业的未来，因此现在就要鼓励基础研究，就要鼓励“喝咖啡”了。）

　　三、经营上：市场主义

　　任正非讲“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下惟一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的惟一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。”

　　而华为恰恰也是一个非常重视技术的公司，是一个高新技术公司。在《华为基本法》核心价值观的第三条说的就是技术——“第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。”；对公司成长领域的界定也谈到：我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平……

　　但华为始终坚持以客户为中心的市场主义。华为认为，没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；但没有市场的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。针对产品研发偏重技术而非市场需求导向的问题，任正非用了一个非常形象的比喻：“华为没有院士，只有‘院土’，把‘士’的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。”这里的“院土”，就是任正非常说的“工程商人”。企业是搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。

　　同时，华为的管理如组织、流程、制度及人力资源和干部管理等处处渗透着以客户为中心的市场主义。

　　比如建设基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队(EMT)能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

　　再比如建设基于客户需求导向的人力资源及干部管理。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注。如华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例；销售人员大学生招聘方面，名牌大学前几名的学生不考虑，因为销售不能以自我为中心，他们很难做到以客户为中心等等。

　　华为的一切产品和技术，必须在市场中得到检验；一切工作是为了客户创造价值。只有在市场中得到验证，只有为客户创造价值，才能为企业创造价值，这是经营活动的本质，否则，我们的经营活动是没有效果的活动，只会徒耗自己的精元。

　　四、管理上：绩效主义

　　要活下去，我们的管理必须鼓励员工创造价值。华为基本法中说到“效率优先，兼顾公平”，后来华为认为“效率优先，就是公平”；华为坚持“鼓励雷锋，但决不让雷锋吃亏”；华为坚持“我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。”华为坚持：“…对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据”；华为坚持“工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。”；华为坚持“高目标、高绩效、高回报”。

　　员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。

　　比如华为对那些责任结果不好，但是素质很好的人也不能提拔为干部，一定要让他去做最基层的工作。华为反对民主推荐，反对竞争上岗，决不提拔没有基层经验的员工作为干部，强调在实践中选拔干部，就是说，你本事再大，能力再高，首先要去实践、要去做出结果来，华为选拔干部不是听你说怎么样，而把你过去做过的事拿来评价。华为优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，尤其鼓励到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，不聘任；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

　　华为实施严格的竞争淘汰制度，华为的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给他实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的人希望摆脱自己后进，就拼命地往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。层层挤压，互相促进，这样自觉的干部多了，奋斗的干部多了，就造成了公司的繁荣。

　　德鲁克讲，利润是衡量经营管理活动正确与否的唯一标准。管理要为经营服务，管理一定要激发员工创造绩效。不能够激发员工创造绩效的管理，看起来再怎么“完美”，一定是存在问题的。我们在选拔干部，既要论成败，也要问是非，还要看潜质，但论成败永远是保证一个管理机制为经营服务，为企业创造价值服务的前提。

　　五、团队上：狼群主义

　　要活下去，必须进攻，在成长期，发展本质上不是发展的问题，而是生存的问题。

　　华为鼓励奋斗，鼓励持续奋斗，鼓励群体奋斗。

　　“市场没有时间等待我们成长，它不是母亲。没有耐心也没有仁慈。”一个企业在面临机会时，如果不能迅速的将机会变成效益，变成市场优势，变成组织优势，最终机会将会变成黑洞，吞噬着公司的现金流。

　　任正非在《天道酬勤》中提到“没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为”垫子文化“的起源。”

　　当有人质疑华为市场开拓成功的原因时，一位知情者说到，华为的营销人员一年跑多少个县，其他公司又跑多少个县，华为的营销人员确实是“千山万水，千言万语，千辛万苦，千方百计”。

　　华为的成功，是狼性团队的成功。狼性团队，用任正非的话说，有三大特点：“一、敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”

　　市场的快速增长是怎么来的？就是要这么一群人：对商业机会象狼对血腥一样敏感；见到机会，像狼一样，紧抓不放，百折不挠，必达成功；像狼一样，协同作战，集体作战。华为坚持“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；鼓励让“听得见炮火的人呼唤炮火”让决策尽量接近一线，以市场为引擎来组织整个企业的资源；总部与一线形成“狼狈机制”，市场就是命令，市场的需要可以立即组织公司的相关力量，研究对策，实施方案，统一于争夺市场。

　　很多时候，我们经常被“企业靠制度”所蛊惑，因此很多企业误以为制度就是管理，企业的很多问题只要有了制度就可以得到解决。制度越来越厚，但企业的活力越来越差。理性控制过度，但经营野性不足，要么是狼没了，剩下一群羊，要么是内部相互撕咬。管理是什么呢？管理是激发奋斗去实现目标！

　　狼群团队的本质就是集体奋斗！企业要持续的活下去，企业要持续的增长，没有持续的集体奋斗能行吗？

　　综上所述，我们想一想，活下去，持续活下去不是我们每一个企业的追求吗？事业上“理想主义”，发展上“机会主义”，经营上“市场主义”，管理上“绩效主义”，团队上“狼群主义”，这些我们学不到吗？

　　一定能，尽管并不容易！