华为轮值CEO郭平：华为的小目标是抓住云时代1%的市场

　　9 月 2 日，华为轮值 CEO 郭平在上海接受记者采访时表示，未来数字化、信息化时代巨大行业机会，华为只希望能分享其中1%，这是华为的“小目标”。

　　“1% 的意思是这个市场空间足够大，未来十年全球数字化转型，有望形成 100 万亿美元的市场； 这些都需要巨大的流量，需要传送和承载，华为坚守管道策略，支持行业长出来千姿百态的应用，做好平台的服务者的角色，无论合作伙伴大小，我们都做到很好的支持。”郭平称，未来云时代的应用就像现在电一样的丰富应用一样，1% 也是不小的目标。

　　8 月 31 日，华为在上海召开的全联接大会，参会者来自全球 120 多个国家和地区，共有 20000 名。本次大会的主题“塑造云时代”，共同探讨云时代趋势与洞察，以及各行各业如何通过打造云技术、构筑云生态，积极实现数字化转型。

　　华为认为，云的时代已经来临，华为要通过与众多合作伙伴打算云生态，来专注于行业云的市场。华为公司的目标是 2020 年来自云的收入要达到 100 亿美元。

　　郭平称，华为每年将投资至少 10 亿美元用于研发服务器与软件等互联网基础设施，华为负责基础设施相关技术的研究人员和工程师人数今年大幅增至 16000 人，2012 年仅为 3000 人。

　　华为的业务分成电信运营商业务、企业业务以及消费者业务。在运营商领域经过多年的运营终成为行业领军企业，近年华为在手机业务领域也是大踏步前进，目前全球第三。但是在企业业务领域，华为还是一个新的”玩家“，前面站着思科这样的强大竞争对手，但华为希望能够做到业界领先。

　　本次大会，华为三位轮值 CEO 胡厚崑、徐直军、郭平都出席，他们举行公开的演讲，与合作伙伴对话。可见，华为接下来对企业业务领域的野心很大。

　　接下来面向企业领域的数字化进程是任何一家企业都不会放弃的大好机会，对华为来说更是如此。

　　胡厚崑在演讲中称，智能社会正在到来，今天的我们还无法全面认识它的深度和广度，但有一点确定的是，信息通信技术，是智能社会背后最重要的基石。“智能社会，终端是万物感知的触角，网络连接万物，而云则是万物智能的源泉，与此对应的是全面协同‘端’、‘管’、‘云’架构。”

　　“过去十年，谷歌、亚马逊、滴滴、Airbnb 等属于生于云的一代，他们开创了敏捷创新、体验好、低成本的云 1.0 时代，接下来将进入云 2.0 时代，各行各业将被唤醒。”胡厚崑称，预计到 2025 年，所有企业都会用到云的技术、云的模式，85% 以上的企业应用都被部署到云上。

　　不过，野心勃勃进入云时代的华为面临的对手也个个实力不俗。微软、亚马逊、百度、阿里、腾讯这些企业都在做云服务，老对手思科是横亘在华为面前一个最大的竞争对手。

　　郭平称，一个企业要做到领先，一个技术要好，另外一个生态好，要懂得与人分享利益。

　　“这就要管理好合作与竞争的边界，做好商业企业之间利润的分配。华为一定要抵制住诱惑，有些领域不会涉足，蛋糕交给合作伙伴去分享，比如在 5G 时代，智能家庭，但华为肯定不会做家电，这块是留给合作伙伴去做。华为有这样的决心。如果一个生态只有一个赢家，那这个就是没有地基的蝼穴。”郭平称。

　　9 月 2 日，华为对外公开的数据显示：华为在全球有 8 个云化的远程实验室，目前已经 2500 名开发者。2020 年华为希望开发者达到 100 万。

　　7 月 25 日，华为发布 2016 年上半年度经营业绩。上半年，公司实现销售收入 2455 亿元人民币，同比增长 40%。半年报中特意强调上半年企业业务的业绩，称公司云计算、存储、SDN 等主力产品和平安城市、电力物联网等解决方案在公共安全、金融、电力、交通、教育、媒资等市场应用广泛，企业业务进入加速发展的轨道。

　　附郭平 9 月 2 日主题演讲发言稿

　　《共塑云时代的生态法则》

　　有位作家说过：每个人都有一片属于自己的森林，也许我们从来不曾去过，但它一直都在那里，总会在那里。

　　我很羡慕马悠博士、李旻果女士，在过去的 20 年里，他们不仅找到了自己的森林，还把这片雨林的生态发展得那么好，保护得那么好。这是很伟大的精神，也是了不起的成就！

　　在云时代，每家企业也有自己的一片森林，我今天要分享的，就是怎么把这些分散的森林，联接成一个开放、共赢的生态系统，以及华为在这个系统中的定位与责任。

　　我不是生物学家，可我学过潜水，拿过 PADI，我的教练给我聊过，夏威夷和哥斯达黎加生态是不同的。

　　夏威夷在大洋中，离任何大陆都超过 3000 公里，这个区域的生物，不管是动物、植物，还是海洋生物，都是相对封闭的。旅行的人无论从哪入境，都要进行世界上最严格的动植物检疫，以防止现有生态受到破坏。即便是这样，每 2 到 3 万年才有一种新的物种成功生存下来，夏威夷目前有两万多种物种。

　　哥斯达黎加在南、北美的要冲，南接巴拿马，北联尼加拉瓜，与大陆之间没有间隔，生态开放、多样，生物之间共生共荣，这个地方新物种引入的速度，是夏威夷生态的 10 倍，目前，哥斯达黎加的物种有 50 多万种，是夏威夷的 25 倍，全球生物多样性排名前列。

　　我们华为要建设的，就是哥斯达黎加式的，这种开放的、繁荣的生态系统。

　　今天的社会正在走向数字化和智能化，我们不知道未来的智能社会会演变成什么样子，但有一点我确信，那就是每一个现代产业系统，都会变得更加交错复杂。

　　这张图引用的是管理大师迈克尔波特前年的论文，它显示的只是农业系统中一个简单的场景。大家可以看到，传统的拖拉机也变得复杂起来。拖拉机公司，以前只需要和农场主打交道，今天，要跟更多的交互系统和机构打交道，比如，气象数据系统，种子优化公司，灌溉系统等。

　　随着大数据、物联网、移动化与云服务的发展，以前还没有联接互动的商业实体之间，有了更多的互动，单打独斗是不行了，不管是拖拉机公司还是灌溉公司，或者是做 ICT 系统的公司，都没有办法独家建立这一套系统。 而这只是一个很小的例子，我们生活中的教育、交通、健康等等，这些行业的复杂场景，都会以哥斯达黎加的方式，在开放中不断发展进化。

　　传统产业链上的企业，优势在于构建核心竞争力，关键是对核心资源的占有和控制。但随着产业融合、消费需求的升级，企业必须变得开放、灵活，建立起面向未来的生态优势。也就是说，企业的优势，将不仅仅来源于内生优势，还将来源于对外部资源的有效利用。

　　ICT 行业也是这样。在云时代，ICT 已经从一个垂直行业，变成了数字化转型的使能工具，产业链上垂直整合已经成为过去式，ICT 行业必须构建新的生态系统。这个系统需要具备一些新的特征：

　　开放性。传统产业链是封闭的，新的 ICT 生态，则是开放的、动态的，欢迎新伙伴加入的；

　　多样性。当前，行业的 ICT 需求复杂多变，未来充满不确定性，我们需要以生态的多样性，来应对未来的不确定性。

　　外生性。价值创造的驱动力更多来源于外部，而非内部，价值的获取将来自整个价值网络，而非单一的价值链。

　　资源整合。传统产业链的竞争力，在于管理好拥有的资源，而未来 ICT 生态的优势，在于管理好“你不拥有的资源”。

　　共生共赢。传统产业链竞争是零和博弈、你输我赢，而新的 ICT 生态下，是共生共赢，每个企业，无论大小，只要有独特价值和贡献，就可以形成互生、共生、再生的利益共同体。

　　这张图我引用了《哈佛商业评论》中文版的一篇文章，从 “竞争优势”和“生态优势”两个维度，勾画出不同企业的优势图谱。

　　左下角我们称之为“熊猫”。是竞争优势和生态优势都比较欠缺的企业，自然界的大熊猫对环境适应能力很差，只能在自然保护区才能延续种群的生存。而熊猫型企业，自身核心资源较弱，也无法调动和利用商业生态圈内合作伙伴的能力。

　　第二类企业在左上角，我们称之为“猛虎”。老虎凶猛异常，是山林里当仁不让的王者，但独来独往，没有伙伴。因此猛虎型企业，具有核心竞争力，能够在既定的轨道上不断创新、实现突破，但是不善于联接外部资源和伙伴、生态圈优化能力较弱。森林之王有八面威风，但也别忘了“虎落平阳被犬欺”。

　　右下角是第三类企业——“蚁群”。蚂蚁虽然弱小，但有强大的协同组织能力，因此作为一个群体，千万别小看蚁群的力量。蚁群型企业也是这样：尽管作为个体，自身的核心竞争力不强，但是它们对产业变迁的趋势有灵敏的洞察力，善于调动和利用外部资源为己所用。但弱弱联合的蚁穴还是脆弱的，无法长期保持优势，一脚就踩烂了，大难临头各自逃。

　　右上角是“狼群”。狼的嗅觉、速度、耐力都很出众，协作能力同样强大。这就使它们具有极强的适应能力：山地、草原、荒漠、甚至冻原，狼群都可以生存。相对应的狼群企业，同时具备竞争优势和生态优势。今天，动荡、不确定的环境，越来越要求企业具有“狼群”的特征。

　　自然界的竞争是残酷的，但也是充满生命力和希望的。自然界物种存活是自然选择的结果。ICT 的云生态，则是对准客户的价值，市场选择的结果。企业未来的优势，可能是来自内部，也可能是外部，是竞争优势与生态优势的组合。有的企业用外部资源，来弥补内部能力的不足，有的企业则用内部能力，来弥补外部联接的不足。如何管理好不拥有的资源，如何构建外生的优势，如何构建竞争与合作的边界，考验的不仅仅是技术和资源的领先，还有企业的胸怀，组织的弹性和制度创新的智慧。

　　我想起了腾讯，在 2010 年之前，腾讯是单打独斗型的。一篇文章《狗日的腾讯》，让腾讯和马化腾卷入了争议的漩涡。在这以后，腾讯逐渐将自己平台接口，尤其是游戏，都免费开放给所有人，任何创业者都可以免费享受到 QQ、微信等平台带来的福利。腾讯也从游戏开发公司，变成了平台经营公司。通过联盟与合作，腾讯将半条命交给了合作伙伴，结果我们看到了一个新腾讯，创造了更大的价值，企业市值从 400 亿美元飙升到 2000 亿美元。

　　华为在云时代的第一条生态理念是：做大蛋糕、做大产业、做大市场，比做大我们自己的份额更加重要。这既是华为要构建未来生态优势的必经之路，也是作为产业引领者的责任。

　　我们做的，就是利用有竞争力的核心业务，和用户积累作为发展的基础，把饼做大，形成共生、互生和再生的利益共同体。我们在生态中不强求“为我所有”，而是“为我所用”，有效地与外部资源发生联接，共同赢得未来。

　　我们希望从一家大公司，成为一家伟大的公司，搭建一个全球化的全联接使能平台。

　　过去近三十年，华为公司最大的贡献，是将通信服务普及到全世界，一九九零年，中国电话普及率大约只有1%，现在全球移动电话渗透率，已经超过 100%。今天，世界上有超过三分之一人口，使用的是华为的产品与服务。过去二十多年，华为的贡献，是把象牙塔里面少数人享受到的服务，推广成为全世界的普遍服务。从大到更大是野蛮生长，需要经得住风雨雷电，从更大到伟大，是理性成长，需要扛得起责任使命。

　　未来，我们要做的事情是，创新驱动下的数字化转型，世界经济论坛的一个报告显示，未来 10 年，行业数字化转型的机会将高达 100 万亿美金。今天，世界上大量的新应用层出不穷，网络流量的七成以上来自视频。未来，还有更多的工业、安防、医疗、娱乐等也会进入 VR/AR 体验时代。比如最近风靡全球的小游戏 Pokemon Go，其日活用户数已经超过了 Twitter。 VR/AR 的风靡全球，产生了巨大的数据流量，这对信息管道的承载、传输和体验提出了巨大的挑战，但也为产业各方提供了巨大的机遇。华为愿意与合作伙伴一起，把数字化转型的蛋糕越做越大。

　　华为在云时代的第二条生态理念是：管理合作比管理竞争更重要。

　　竞争与合作是生态中不可分割的两个概念。竞合时代，竞争是激烈的，不出众就出局，但合作又是必须的，独行虽然走得快，但众行才走得远。华为从国际竞争的枪林弹雨中成长起来，我们非常擅长竞争。但当我们开始构建生态系统时，我们才发现，管理你情我愿的合作，比管理你输我赢的竞争，要难得多！合作必须面向客户，发挥各自优势，交付价值。

　　在传统的竞争优势下，构建新的生态优势，除了需要自我革命的勇气，更需要整个组织在思维方式、认知模式、行为模式上进行根本性转变。这对于一个成熟的组织来讲，是非常不容易的。

　　在具体的商业场景当中，华为力争扮演的是生态中“土壤和能量”的角色，我们坚持管道战略，不与合作伙伴争利。

　　这就是我们强调的合作共赢，我最近了解到一个非常好的例子，那就是台州移动的行业视频解决方案。

　　行业视频解决方案，就是为各个行业提供视频技术支撑的平台，既为行业服务，也向市民开放。

　　举个例子：一户人家，周末想去公园玩，他们想了解哪个公园的人比较少，这时候可以通过手机 APP 来查看公园实景，再看看有没有停车位；出发前还可以选择最不拥堵的路线。到了公园停车后，停车场管理者也可以用视频来保障车辆安全。停车安全这里有个很有意思的特性，是“行为模式识别”，比如说偷车贼会在汽车周围绕几圈才动手，系统是智能的，它可以根据嫌疑人的行为模式，来判断他是不是会作案，自动告警。

　　在这个例子中，平台需要不同的能力模块，由不同的角色来完成，比如说公园 APP，路况、视频监控，需要具备专业技能的开发者来做，行为模式识别模块，更需要有专业公安背景的 ISV 来做。

　　对于这个平台来说，最重要的一点是：整个架构对客户来说是开放的、模块化的，各模块是可选择，可替换的。

　　首先，这是一个基于云的系统，这个系统是基于 Open Stack 开源平台，它是全开放的，可以和其它基于 Open Stack 的云平台实现互联互通或者是相互替换，这就解决了使用者被锁定的风险。

　　其次：在这个系统里面的各种部件采用模块化设计，客户觉得华为用得好的地方，就用华为的，觉得不好，完全可以用其它友商的，比如说：行为识别系统华为可能就不是最佳供应商，那就换成专业公安 ISV 的，甚至在基础设施层面，包括计算、存储和数据中心网络，客户同样可以选择和替换。

　　最后，我想强调的是我们会长期坚持开放，持续回馈开源社区，积极投入开源社区的建设。

　　华为的第三条生态理念，就是利益分享。网上流行一句话：你以为你的对手是友商，其实你的对手是这个时代。所以，面对未来智能社会这个最不确定的对手，华为的战略就是“团结一切可以团结的人”。靠什么来团结人？利益分享。

　　过去二十多年，华为通过构建员工利益分享机制，以奋斗者为本，极大激发了全体员工的持续奋斗热情，造就了强大的组织能力。

　　这种利益分享机制，还从内部延伸到了整个生态圈，这些是我们的内部文件，表明了我们的态度和方向。我们要坚持向客户、供应商分享利益。

　　面向未来的生态圈建设，我们还将进行更为广阔的利益分享，比如学术机构、研究机构、行业组织等等，都是我们要团结的对象。

　　我们希望汇聚全球各地人才、能力、资源，虽然这些资源不一定是为我所有，但可以为我所用，并与我分享利益。我们坚信，赢得未来的关键，不取决于你消灭了谁，而取决于你团结了谁。

　　利益分享既是生态的驱动力，也是成功生态的结果。“在数字化转型的巨大蛋糕中，我们只拿1%，其他都是伙伴们的”，这对华为有困难么？华为内部任老板，二十多年来，就是这么干的！

　　下面我想讲一下我们的具体行动，主要是四个方面：

　　一是产业联盟，引领产业方向，共同做大产业；二是商业上的战略联盟，确保客户的商业成功。三是开源社区，实现社区化协作与创新；四是开发者，目的是引入更多玩家激活创新，繁荣生态圈。

　　在产业联盟层面，当前一个重点领域是工业互联网。

　　华为加入了包括美国 IIC, 中国 AII 在内的多个工业互联网的组织。其中 IIC 发源于北美，2014 年宣布成立，有超过 250 多个会员参与，成立 26 个测试床项目。 华为目前已经成为 IIC 的 Steering Committee 成员。

　　5G VIA 是华为发起的产业联盟，我们通过 5G VIA 联合国际知名厂商，特别是汽车制造商，建成覆盖高速公路，室内停车场，商业中心的试验场。我们还计划将 5G 车联网系统与汽车厂的设施实时对接，帮助实现 5G 车联网新业务的快速集成与测试。业界伙伴，也就是我们传统意义上的竞争对手，也将与华为一起，推动联盟向更高层次发展。

　　在商业层面，华为和众多合作伙伴在多个领域形成战略合作，确保客户商业成功，我想和大家分享几个例子：

　　在德国，华为作为云服务的供应商，支持德国电信推出了 OTC（开放电信云）。德电的T-system 拥有大量的企业客户和数以百万计的企业专线，而华为的系列技术解决方案符合德电业务发展的需求，这是双方合作的契合点，德电开放电信云是华为云战略联盟的典型案例。

　　华为和欧洲最重要的软件公司 SAP 合作，双方建立了联合创新中心，推出工业 4.0 相关领域的系列解决方案，成功服务包括中石化在内的全球工业大企业，专业软硬件的优势互补，是双方合作的基础。

　　华为 ICT 基础设施和海克斯康的 CAD（computer aided dispatch）结合，打造了平安城市解决方案，共同保障了沙特朝圣的稳定有序进行和朝圣者的安全。

　　Intel 一直是华为公司在商业上的战略合作伙伴，双方有很多成功的合作案例，例如昆仑关键业务服务器.等一会儿 Intel 公司的 CEO, Brian Krzanich 会跟大家一起分享 Intel 对未来业界的看法，也会谈一谈我们双方合作的故事。

　　华为还积极参与到 ICT 开源社区，积极贡献，促进产业开放和融合创新。我们成为包括 ONOS, OPEN-O, Open Stack, Carbon 等在内的 ICT 开源社区的贡献者。

　　以 Open Stack 为例，从 2010 年推出至今，Open Stack 已经成为最具影响力的云计算开源项目。华为已有超过 600 名研发人员投入其中。2016 年，华为荣获 Open Stack 黄金董事席位，这也体现了基金会对于华为长期努力及贡献的认可。

　　去年，华为宣布了五年 10 亿美金的 “沃土计划”，打造面向开发者伙伴的开发使能平台和联合创新。在技术和解决方案方面，华为向开发者提供的 ICT 开放能力，覆盖云计算、大数据、物联网、移动宽带、SDN、移动办公等最前沿的技术领域。

　　我们期待在座各位和华为一起加入到开放大生态中来，希望在各产业联盟、开源社区和开发者平台中看到大家的身影。

　　过去是乱世出英雄，时势造英雄，出来的都是孤胆英雄。今天，云时代开放、多样、共赢的生态圈，带来了广阔的生长和用武之地，这将是一个英雄倍出的大联盟时代。

　　华为的定位是做数字社会和智能社会 ICT 生态圈的土壤和能量，通过英雄联盟促进行业和社会持续进步！

　　这是我们的责任，也是我们的使命！

　　谢谢大家！